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Ein wesentliches von vielen Strukturelementen des Wörlitzer Gartens, dem Weltkulturerbe unweit von Berlin (etwa eine Stunde Fahrtzeit mit dem Auto), sind die Sichtachsen. Als Fürst Leopold Friedrich Franz von Anhalt-Dessau vor 250 Jahren diesen Garten anlegte, baute er sie ein, um dem Besucher verschiedene Perspektiven auf Gebäude und Statuen im Park zu ermöglichen.

Goethe, ein häufiger Besucher in Wörlitz, war vom Garten und den Sicht-achsen begeistert. Die meiner Meinung nach schönste Sichtachse ist nahe dem Gotischen Haus. Schaut man durch den freigeschnittenen Ausschnitt im Gebüsch, eröffnet sich ein Blick wie durch ein Fernrohr auf die Felseninsel Stein, wo der Fürst nach seinem Besuch in Neapel den Vesuv nachbauen ließ. Geht man ein paar Schritte nach rechts in Richtung See, sieht man die Felseninsel wieder – aber diesmal mit und in der Umgebung, was einen völlig anderen Eindruck macht, obwohl es immer noch dieselbe Insel ist.

Sichtachsen – das soll das Thema dieses Unternehmerbriefes sein. Nicht die in Gärten, sondern die in Unternehmen.

Sichtachsen in Unternehmen

In Unternehmen habe ich oft den Eindruck, dass die Organisationsmitglieder, vor allem die Entscheider, dazu neigen, auf ihre Organisation und das aktuelle Geschehen wie durch ein Fernrohr zu schauen. So lässt sich zwar leichter die Komplexität reduzieren, allerdings sieht man dann auch oft nicht die Zusam­menhänge des Geschehens in der Organisation. Lassen Sie es mich an einem Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit illustrieren.  

Einer unserer langjährigen Kunden hat unter den Folgen der Coronakrise, wie viele andere auch, zu leiden und ist aufgefordert, nach Lockdown und daraus resultierenden Marktveränderungen für größere Unternehmensteile neue Ausrichtungen und Wege zu finden. Auftragsrückgänge und Preisverfall machen Druck, so dass die Zahlen noch mehr als sonst weitgehend die Macht übernehmen. Das führt u.a. dazu, dass beispielsweise unser bereits Anfang April gemachtes Angebot zu einer ebenso kostengünstigen wie wirksamen Unterstützung der Führungs-kräfte bei der Bewältigung der Herausforderungen, die sich durch die veränderte Arbeitssituation ergaben, aus Kostengründen abgelehnt wurde: Das sei nicht technikrelevant, dafür haben wir kein Geld, hieß es.

Natürlich habe ich mich geärgert. Wer bitte, wenn nicht die Kraft und das Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter*innen soll und kann das Unternehmen durch die Krise bringen? Mir kam da folgender Vergleich in den Sinn (in Anlehnung an Stephen Covey): Das Benzin ist mir zu teuer, ich gehe nicht tanken, sondern fahre so weiter, wer braucht schon Benzin!

Wer hat das Sagen?

Ich erinnere mich, dass in früheren Jahren Unternehmen, die sich z.B. mit der Entwicklung und dem Bau von Technik (Maschinen, Autos etc.) oder generell mit technischen Themen beschäftigten, meist auch von Ingenieuren geführt wurden, die eher wenig Beziehung zu kaufmännischen Daten hatten. Sie gaben oft dem Reiz der technischen Möglichkeiten den Vorzug, was häufig auch zu Produktentwicklungen führte, die vielleicht interessant waren, aber vom Markt nicht bezahlt wurden.

Auch hierzu ein Beispiel: Ein im Maschi­nenbau tätiger Unternehmer in Württemberg klagte mir vor vielen Jahren sein Leid wie folgt: „Ich habe zehn sehr gute Konstrukteure. Das Problem ist, dass sie oft nicht nur innovative Maschinen, sondern schöne innovative Maschinen konstruieren, und den Preis für schöne Maschinen bezahlt mir der Kunde nicht!“.

Zahlen sind in den Vordergrund gerückt – alles muss sich rechnen.

Das hat sich in den Jahren auch in technikbasierten Unternehmen gewandelt, die Kaufleute haben aufgeholt. Die Macht geht jetzt vor allem von den Zahlen aus, alles muss sich rechnen, die monatliche Betrachtung ist wichtig, der Quartalsbericht heilig (vor allem in managementgeführten Unternehmen).

Aus der Praxis

Ich erinnere mich an einen anderen Kunden, eine Privatbank (wo Zahlen schon immer eine Rolle spielten), bei der sich der Fokus wie folgt änderte: Um die Ertragssituation zu verbessern, wurden die Vermögensberater weniger zur Beratung, sondern vielmehr zum Verkauf bestimmter Finanzprodukte (unter dem Deckmantel der Beratung), welche der Bank hohe Provisionen einbrachten, angehalten mit dem Erfolg, dass sich sowohl viele Berater wie auch Kunden nach und nach von der Bank abwandten und woanders hingingen.

Die Berater sahen sich in ihrem Selbstverständnis nicht als Verkäufer und die Kunden wollten nichts verkauft bekommen, sondern beraten werden. Der alleinige Fokus auf Ertrag führte zu Verlusten an anderer Stelle.

Zahlen sind wichtig, aber …

Nun habe ich nichts gegen Zahlen und weiß, dass sie für die Steuerung komplexer Systeme wichtig und bedeutungsvoll sind. Die Vernachlässigung kaufmännischer Zahlen hat sicher so manches Unternehmen in eine bedrohliche Lage gebracht oder gar dessen Ende eingeläutet. Gerade ich als Schwabe bin sehr daran interessiert, zu erkennen, wie es meinem Unternehmen wirklich geht, ob wir mit einem Auftrag oder einer Maßnahme oder einem bestimmten Kunden Geld verdienen oder mitbringen.

Haben wir am Monatsende mehr Geld ausgegeben als eingenommen, ist etwas schiefgelaufen. In größeren Unternehmen sind die Zahlenströme noch wesentlich vielfältiger und komplexer als bei uns, und ich habe großen Respekt vor Menschen, die da den Überblick haben und die Zahlen richtig interpretieren können. Die Gefahr ist jedoch: Hinter den Zahlen kann schnell der Mensch verschwinden.

… dieser Fokus kann in der Krise schädlich sein

Und: Wenn die Zahlen allzu mächtig werden und der Fokus nur auf ihnen liegt, und das ist vor allem in schwierigen Wirtschaftssituationen schnell der Fall, kann es dadurch jedoch zu größeren Schäden kommen. Erforderliche und zukunftssichere Neuentwicklungen bzw. Investitionen werden nicht mehr finanziert, weil kein kurzfristiger Return on Investment sichtbar ist, man trennt sich von Fachkräften, um Löhne einzusparen (und sucht später wieder mit großem finanziellen Aufwand neue), Marketing und/oder Personalentwicklung werden zusammengestrichen usw. Da ist das Einsparen der Kekse bei Konferenzen noch eine Randnotiz, das oft nur zu atmosphärischen Einbrüchen führt, und die so eingesparten Kosten verbessern das Unternehmensergebnis eher nicht.

Ein Beispiel ist das Land Berlin: Die Stadt stand vor Jahren finanziell schlecht da, also wurde gespart, „bis es quietschte“ (anstatt zu sparen und gezielt und zukunftsorientiert zu investieren), und heute muss die Verwaltung mit gewaltigem, auch finanziellem Aufwand wieder funktionsfähig gemacht werden. Landeseigene Immobilien wurden verkauft, um schnell Geld in das Säckel zu bekommen, jetzt werden sie für teures Geld wieder zurückgekauft. Auch in der Politik erliegt man schnell den Zahlen: Oft wird gemacht, was Wählerstimmen bringt und nicht, was gut ist für die Zukunft des Landes und der Menschen.

Zahlen sind nur eine Richtgröße von vielen

Ich plädiere deshalb dafür, nicht alles den Zahlen unterzuordnen, also nicht nur durch eine Sichtachse – hier komme ich zurück auf den Wörlitzer Garten – zu schauen, sondern auch den Blick für das große Ganze zu öffnen und offen zu halten. Den Blick zu öffnen heißt u.a.

·        im Unternehmen die Quartalsbetrachtung nicht absolut zu setzen, sondern größere Zeiträume und Kontexte im Blick zu behalten, wie es in Familienunternehmen meist der Fall ist,

·        Wirkzusammenhänge intern und extern zu berücksichtigen. Noch ein Beispiel: In einer Werbeagentur war es üblich, dass mehrmals die Woche alle Beschäftigten zusammen frühstückten und die Firma die Kosten dafür übernahm. So wurden sowohl das Miteinander wie auch der kreativitätsfördernde Austausch unterstützt.

Ein neu eingestellter kaufmännischer Mitarbeiter, der sich zeigen wollte, erkannte sofort das Einsparpotenzial, welches die Abschaffung des für die Mitarbeiter *innen kostenlosen Frühstücks bot. Gesehen, umgesetzt. Erfolg: Die Atmosphäre ging in den Keller, die Kreativität sank, man beklagte plötzlich mangelnde Wertschätzung, und einige Mitarbeiter kündigten mit der Begründung, dass sie, wenn das eigene Unternehmen wie alle anderen sei, sie auch bei anderen (die im einen oder anderen Fall sogar etwas besser bezahlten) arbeiten könnten.

Zugunsten einer messbaren Einsparung riskierte man teils schwer messbare neue Belastungen durch Know-how Abfluss, Verschlechterung des Klimas, vielleicht Verlust des einen oder anderen Kunden, enorme Investitionen in Recruiting usw. Beispielsweise lässt sich so manche Maßnahme zur Pflege der Kunden-beziehungen nur schwer oder gar nicht in Beziehung zu möglichen kommenden Einnahmen setzen – und doch sind sie wichtig. „50 % meiner Ausgaben für Marketing,“ so einst Henry Ford, „sind rausgeworfenes Geld, aber ich weiß nicht, welche 50%!“ Deshalb gab er auch weiterhin Geld für Marketing aus.

Nicht alles ist (be)rechenbar

·        Nicht alles rechenbar machen oder machen wollen, weil das nicht geht. Menschen z.B. sind, Gott sei Dank, in aller Regel nicht besonders gut berechenbar, und das gilt auch für fast alle Investitionen in Menschen. Natürlich kann ich erkennen und mit geeigneten Mitteln sogar messen, welchen Return on Investment eine fachliche Weiterbildung bei einer Mitarbeiter*in gebracht hat.

Manche Unternehmen messen auch die Arbeitszufriedenheit z.B. über (regelmäßige) Befragungen der Mitarbeiter*innen, bei denen die Antwortqualität allerdings von vielen individuellen Faktoren zum Zeitpunkt der Beantwortung abhängt. Andere nehmen den Krankenstand als Messgröße – aber der kann auch viele andere Ursachen neben der Arbeits(un)zufriedenheit haben. Gerade in der nicht-fachlichen Personalentwicklung sind sehr viele „weiche“ Faktoren im Spiel, die eine belastbare Aussage zu Ursache-Intervention-Wirkung in Zahlenform kaum ermöglichen.

Modelle, die sich bezahlt genacht haben

·        Wert und Bedeutung auch von nicht-rechenbarem erkennen und aner­kennen. Hierbei denke ich z.B. an die Verfolgung von Projekten, die zumindest zunächst noch keinen Return on Investment erkennen lassen, aber für die Motivation, den Zusammenhalt und das reibungsreduzierte Miteinander im Unternehmen sorgen. Die 4-Tage-Woche von Google ist bekannt: 4 Tage für das Unternehmen arbeiten, am 5. Tag ein eigenes Projekt mit den Ressourcen des Unternehmens verfolgen. Google sind so eine ganze Reihe von Ideen und Neuerungen sehr kostengünstig zugefallen, die sich mehr als bezahlt gemacht haben.

Unterstützung geben– gerade in herausfordernden Settings

Gerade in Zeiten knapper Mittel ist es wichtig, einen Teil davon auch dort einzusetzen, wo sie die Menschen dabei unterstützen, alle Kraft zusammenzu­nehmen, um die schwierige Situation zu bewältigen. Nicht zu tanken, weil das Benzin zu teuer erscheint, wird kaum zur Fortsetzung der Reise beitragen. Das bedeutet, dass die Menschen für die Bewältigung der Herausforderungen gestärkt werden indem, wenn vielleicht auch in reduziertem Umfang, Maßnahmen (Coachings, Teamevents, professionelle Konfliktklärung etc.) seitens der Verantwortlichen unterstützt werden.

Die Entwicklung im Blick behalten

Seit vielen tausend Jahren dreht sich unsere Welt in der immer selben Richtung um die eigene Achse und wird das vermutlich auch weiterhin tun, selbst wenn die Menschen recht viel daran setzen, sie zu zerstören. Führungskräfte mit Weitblick kennen dieses physikalische Phänomen und schauen deshalb nicht nur auf die Ist-Situation und allenfalls noch das nächstliegende Umfeld, sondern treffen ihre Entscheidungen auch unter den Aspekten der Zukunft. Sie schauen auf die Zahlen und den Gesamtzusammenhang – auch und gerade in Krisenzeiten. Und so sind Unternehmen auch gut beraten, wenn die den jeweiligen Fachkräften und den Kaufleuten gleichberechtigte Rollen einräumen und beide zusammen die Zahlen im Griff, aber auch in Schach halten.

Wörlitz – schärft die Perspektive

Zurück nach Wörlitz: Der Blick durch die Sichtachse auf die Felseninsel ist beeindruckend, noch großartiger ist der Gesamtblick vom Ufer des Sees aus, der die Harmonie und kunstvolle Komposition dieses Gartenteils des Fürsten erschließt. Wenn Sie also mal in diesen Zeiten etwas Schönes sehen wollen, fahren Sie nach Wörlitz und nehmen Sie an einer Parkführung teil. Bei der Führung werden Sie auf vieles aufmerksam gemacht (z.B. die Sichtachsen), dass man als unwissender Spaziergänger nicht wahrnimmt, und bekommen so einen umfangreichen Gesamteindruck. Wenn Sie etwas länger bleiben und sich gut erholen wollen, empfehle ich Ihnen die attraktiven Angebote des Ringhotel zum Stein, gleich beim Park gelegen.

Der Rahmen für erfolgreiche Seminare

Es ist unser bevorzugtes Seminarhotel seit 21 Jahren, denn hier steht der Gast und sein Wohlergehen im Vordergrund und nicht (nur) die Kostenbetrachtung. Interessanterweise genießt das Haus seit vielen Jahren eine weit über dem Durchschnitt liegende Auslastung und macht, vielleicht gerade wegen der überdurchschnittlichen Gastorientierung und trotz permanenter Investitionen (u.a. umfangreiche Renovierungsarbeiten während der corona-bedingten Schließzeit), Jahr für Jahr Gewinne …

Wenn Sie daran interessiert sind, einmal gemeinsam mit uns einen Blick durch Ihre Sichtachse zu werfen – Sie wissen ja, wo Sie uns finden!

Ihr

Thomas Zimmermann

und das Team von synthesis

Mehr als ein P.S.: