Zu den Dingen, an denen es uns nicht mangelt, gehört mit Sicherheit Literatur zum Thema „Führung“: Vieles kommt aus dem angelsächsischen Raum, und Deutschland hat inzwischen aufgeholt. Als ich vor vielen Jahren, völlig unerfahren in Führungsfragen, meine erste Führungsposition angeboten bekam, nutzte ich selbstverständlich die Chance und sagte zu. Das war der Anfang einer längeren Leidenszeit für mich (und wahrscheinlich auch für die Mitarbeiter*innen), denn diese merkten rasch, dass ich keine Ahnung hatte und nutzten gnadenlos ihre Chance. In meiner Verzweiflung kaufte ich einige Bücher zum Thema „Führung“ (damals meist Übersetzungen aus dem Amerikanischen) und suchte darin Trost und Heil.

Das funktionierte zunächst auch: Alle dort behandelten Führungsfragen ließen sich mit den vorgestellten Führungsinstrumenten erfolgreich bearbeiten! Erleichtert darüber, dass Führen doch nicht so schwer sei, ging ich mit diesen Handlungsempfehlungen ermutigt wieder ans Werk – und scheiterte in der Praxis grandios. Weshalb? Ganz einfach: Die Mitarbeiter*innen hatten nicht die gleichen Bücher gelesen und wussten deshalb nicht, wie sie auf meine Interventionen entsprechend zu reagieren hatten!

Über die Jahre änderte sich das nach und nach, und meine Führungsarbeit wurde erfolgreicher. Ich kaufte zwar immer noch gelegentlich Bücher zum Thema „Führung“, merkte aber bald, dass ich in erster Linie als Person aus-schlaggebend für den Erfolg meiner Führung war und erst danach die dort empfohlenen Techniken. Führungstechniken und erprobte Herangehensweisen unterstützen, wenn sie richtig eingesetzt werden, sie sind aber nur Instrumente, die erst in der Hand der Person und die Anwendung durch sie ihr Potenzial entfalten. Inzwischen empfehle ich meinen Seminarteil-nehmer*innen und Coachingklient*innen, auf den Ankauf solcher Bücher zu verzichten, denn es gibt nur wenig gute, die auf das Rezepthafte verzichten („So müssen Sie es machen, dann haben Sie Erfolg!“) und das in den Vorder-grund rücken, um das es in der Führung geht: Die personale Begegnung, die wahre Begegnung vom einen Ich zum anderen Ich.

Was ist damit gemeint? Führt man die Handlungsempfehlungen aus der Literatur unreflektiert aus, fehlt es oft an der Verbindung von der Führungskraft zur handelnden Person. Die angesprochene Person, in der Regel die/der Mitarbeiter*in, spürt den Mangel an eben dieser Verbindung (besonders in herausfordernden Situationen) und erlebt somit das Verhalten der Führungskraft als aufgesetzt, fremd, nicht zu ihrem Kern gehörend. Damit ist die Wirkkraft des Führungshandelns eingeschränkt oder verpufft völlig. Beispiele dafür gibt es viele, besonders signifikant sind die sog. Jahres-gespräche. In vielen Unternehmen ist es üblich, einmal im Jahr ein solches Mitarbeitergespräch (die Bezeichnungen dafür variieren) zu führen, und in aller Regel ist der/die Vorgesetzte auch dazu verpflichtet, ein solches Gespräch anzubieten, der/die Mitarbeiter*in jedoch nicht, dieses Angebot auch anzunehmen. Wenn es keine innere Verbindung seitens der Führungskraft zu Sinn und Zweck dieses, wie ich meine, wichtigen Gespräches gibt, wird das ein formaler Prozess, und zum Schluss sind alle Beteiligten froh, wenn sie es für dieses Mal hinter sich haben. Die Ergebnisqualität ist zweifelhaft, sicher ist nur, dass vom Unternehmen dafür enorme Summen ohne oder nur einem schwachen return on investment (ROI) ausgegeben wurden. Ähnliches bei sogenannten Feedbackgesprächen, die verpuffen, wenn es keine personale Bindung zwischen den Beteiligten gibt. Personale Begegnung bedeutet, dass die Führungskraft in ihrem Kern für die anderen im Kontakt deutlich wird und diese wissen und spüren: Ja, so ist der bzw. die, Aussagen und Handlungen entsprechen ihm bzw. ihr, sie sind echt und wahrhaft.

Warum lohnt eine personale Begegnung? Alle Menschen sind – in unter-schiedlichem Maße – auf Begegnung und Kontakt angewiesen (die sog. „2. Grundmotivation“). Das beginnt schon im frühkindlichen Stadium. In Harvard wurde folgender Versuch gemacht: Eine Mutter hatte ihr wenige Wochen altes Kind in einer Wippe liegen und kommunizierte mit ihm, formte Laute, lachte es an, reagierte auf Aktionen des Kindes u.v.m. Nach einer Weile wendete die Mutter (auf Anweisung) kurz ihren Kopf ab und drehte sich wieder mit einem völlig unbewegten, ernsten Gesichtsausdruck zum Kind zurück. Das Kind seinerseits setzte seine Kontaktangebote fort, ohne bei der Mutter jetzt irgendeine Reaktion auszulösen, deren Gesichtsausdruck blieb starr. Rasch verzweifelte das Kind und fing an zu weinen. Nach einer Weile wandte sich die Mutter wieder ab und kam nach wenigen Sekunden wieder mit einem freundlichen und zugewandten Gesichtsausdruck zurück, worauf das Kind Sekunden später das Weinen einstellte, seine Kontakthandlungen wieder aufnahm, alles war wieder gut. Nun werden im Unternehmensalltag Mitarbeiter*innen nicht gleich in Tränen ausbrechen, wenn sie keine Beachtung durch den Vorgesetzten bekommen, Auswirkungen auf ihr Verhalten und ihre Einstellungen wird es aber sicher haben. Eine personale Begegnung, wo ich als einzigartiger Mensch wahr- und ernstgenommen werde (und nicht nur als „Produktionsfaktor“), sorgt dafür, dass das Führungsanliegen aufgenommen und mit sehr großer Wahrscheinlichkeit auch umgesetzt wird.

Was versteht man unter einer „personalen Begegnung“? Der Begriff kommt aus der Logotherapie/Existenzanalyse und meint eine „wahrhafte Begegnung“ zwischen Personen: Die Person zeigt sich in ihrem Kern, in ihrem Selbst, im Wertesystem, in ihrer Authentizität. Und wonach verlangt die personale Begegnung, die wahre Begegnung vom Ich zum Ich? Hier spielen mehrere Faktoren eine Rolle.

• persönliche Authentizität: Ich bin ich, kenne mich, bin in mir „zu Hause“, handle (zuverlässig) nach meinem Wertesystem, spiele keine Rolle, sondern handle aus meinem Selbst heraus, bin geerdet.
• Rollenauthentizität: Ich nehme die Führungsrolle mit allen Vor- und Nachteilen an, ich bin Führungskraft und nenne mich nicht nur so, bin mir der Verantwortung von Führung gegenüber den Mitarbeiter*innen, der Organisation und mir selbst gegenüber bewusst.
• Empathie: Sowohl Fähigkeit wie Bereitschaft, mich in eine andere Person und deren Anliegen hineinzuversetzen (was nicht unbedingt Zustimmung bedeutet!), ihre Sichtweise der Dinge zu berücksichtigen und in meine Überlegungen einzubeziehen.
• Respekt: Ich akzeptiere den anderen Menschen in seiner Person und in seiner Rolle. Das ist also z.B. nicht „bloß der Pförtner des Unter-nehmens“, sondern ein gleichwertiger Mensch, der ebenfalls eine wichtige Rolle im Unternehmen erfüllt.
• Dialogfähigkeit und -bereitschaft: „Der liebe Gott hat uns einen Mund und zwei Ohren gegeben, damit wir doppelt so viel zuhören wie sprechen“, heißt ein alter Spruch. Es geht also nicht darum, dass nur ein Beteiligter seine Sichtweisen äußert (Monolog), sondern dass man sich in einem Dialog zu einem Thema gleichberechtigt austauscht und die Selbstbestimmtheit des Einzelnen berücksichtigt. Gerade in agilen Arbeitskontexten ist der Dialog ein wichtiges Instrument, um sich so u.a. auch die „Weisheit der Vielen“ zugänglich zu machen und sie in Denkprozessen zu halten.

Was kann die personale Begegnung in der Führung bewirken? Zunächst einmal kann man viel Geld sparen, nämlich die (Zeit-)Aufwände fürs Theater spielen im täglichen Arbeitskontext. Ich bin immer wieder überrascht und enttäuscht, auf welchen Umwegen Führung oft versucht, relevante Inhalte den Mitarbeiter*innen oder anderen Führungskräften zu übermitteln. Im direkten Kontakt wird rumgeeiert und es mangelt oft an Authentizität. Im Unterneh-menskontext werden Szenarien entwickelt, Agenturen eingeschaltet, Broschüren mit einer unglaublichen Ansammlung von Allgemeinplätzen verfasst, Schreckensbilder oder Erfolgsbilder entwickelt, die motivierend wirken sollen, Geld für aufwändige Veranstaltungen ausgegeben, bei denen dann die Entscheider mit entsprechender Dramaturgie referieren u.v.m. Anmerkung: Ich bin keinesfalls dagegen, wenn überlegt wird, wie man Botschaften am besten übermittelt. Aber wie dargestellt erreicht die Organisation oft nicht ihre Mitglieder. Weshalb? Weil die Menschen spüren, dass das nur die halbe Wahrheit (oder weniger) ist, was ihnen da präsentiert wird, und weil in der Begegnung mit Vorgesetzten Taktik und Technik bemerkt werden – nicht aber die Person in dem Menschen, der einem da gegenüber steht.

Auch die Leistungsbereitschaft und -qualität hängt von der Beschaffenheit der Beziehung ab, welche immer wieder neu in der Begegnung definiert wird. Menschen arbeiten nun einmal lieber mit Menschen, die sie respektieren können und von denen sie respektiert werden, die ihnen mit Wertschätzung und Empathie begegnen, deren Echtheit sie spüren und erleben. Menschen arbeiten übrigens immer für sich selbst und andere Menschen, nicht für eine Organisation, die liefert immer nur den Rahmen.

Und was verlangt die personale Begegnung von den Führungskräften? Um eine personale Begegnung zu ermöglichen, verlangt es von der Führungskraft zuerst, sich bei sich selbst gut auszukennen:

• Was ist mir wichtig in meinem Leben?
• Was ist mir wichtig in meiner Führungsarbeit?
• Wie stehe ich prinzipiell zu Menschen, und wie zu diesem?
• Wie stehe ich zur Organisation?
• Wie ist es mit meinem Mut im direkten Kontakt bestellt?
• Was sind meine positiven und was meine weniger positiven Seiten, und wie wirken diese sich im Kontakt aus?
• v.m.

Solche Fragen bearbeiten wir oft im Coaching. Und weitere auch, nämlich die, welche sich mit der Beziehung zu anderen Personen beschäftigen.

Und dazu tritt auch die individuelle Sichtweise über und die Einstellung zu Mitarbeiter*innen hinzu: Sehe ich als Führungskraft vor allem den/die Funktionsträger/-trägerin, den/die Fachmann/-frau, den/die Problemlöser/-löserin und Produktions- und Kostenfaktor? Oder sehe ich zuerst den Menschen? Noch wichtiger: Kann ich überhaupt den Menschen im Anderen sehen? Diese Fragen sind in einer Zeit, in der die Ökonomisierung des Menschen eine bedeutende Rolle spielt, sehr wichtige Fragen. Je nach Antwort signalisieren sie, inwieweit auch Beziehungen ökonomisiert sind oder auch in schwierigsten Situationen Tragfähigkeit und Bestand bieten.

Es ist überall bekannt, dass der Arbeitsmarkt für viele Qualifikationsprofile so gut wie leergefegt ist. Spezialisierte Fachkräfte sind nur mit großem Aufwand und erheblichen Kosten zu bekommen. Kostengünstiger ist dagegen die Mitarbeiterbindung, und die erfolgt – neben vielen anderen Einflussgrößen – in erster Linie in und mit der Art der Begegnung zwischen Führungspersonal und Mitarbeiter*innen. Wo ich mich wohlfühle, interessante Aufgaben habe und von Kolleg*innen und Vorgesetzten wertgeschätzt werde, bleibe ich gerne. Und für das Wohlfühlen spielt auch diese personale Begegnung eine große Rolle.

Natürlich, und das gebe ich gerne zu, ist die personale Begegnung in der Führung nicht alles, auch andere Instrumente und Herangehensweisen sind in der Führungsarbeit wichtig. Es lohnt und ist auf jeden Fall wichtig, sich z.B. zu den Führungsthemen Strategie, Zielformulierungen, Gesprächsführung u.v.m. Gedanken zu machen, sich beraten zu lassen und auch die Literatur zu befragen. Nur: Wenn die personale Begegnung nicht stimmig ist und stimmt, ist alles Folgende beeinträchtigt.

Wenn Sie den Wunsch verspüren, sich noch weiter zum Thema Begegnung in der Führung auszutauschen – Sie wissen ja, wo Sie uns finden. Ich wünsche Ihnen einen ebenso schönen wie erfolgreichen Sommer mit vielen interessanten und anregenden Begegnungen.

Ihr Thomas Zimmermann

und das Team von synthesis