Die Krise ist vorbei – so melden es genau die Wirtschaftsinstitute, die noch vor zwei Jahren den gleichzeitigen Untergang des Abendlandes und der Neuen Welt sicher prognostiziert hatten. Aber es gilt: Nach der Krise ist vor der Krise – und deshalb lohnt der Blick zurück: Wie ist Ihr Unternehmen durch und aus dieser Krise gekommen? An welchen Stellen haben sich in den beiden letzten Jahren Strukturen und Prozesse bewährt, wie haben sich Ihre Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte geschlagen?

Ich möchte Ihnen zunächst von einem Unternehmen berichten, das ich zwar schon länger kenne, auf das ich aber aus gegebenem Anlass in diesem Sommer etwas genauer geschaut habe. Das Unternehmen ist von einer Krise sehr gebeutelt worden, es stand kurz vor dem Untergang, und Experten haben keinen Pfifferling mehr drauf gesetzt. Im entscheidenden Moment hat es aber Top-Leistungen gebracht und steht heute vor glänzenden Zukunftsaussichten. Warum? Weil der Personalverantwortliche, an dessen Stuhl inmitten der Krise kräftig gesägt wurde, ein klares Konzept hatte, Führungskompetenzen gestärkt, bewährten Mitarbeitern vertraut und junge Talente in das Unternehmen einge-baut hat. Er hatte es nicht leicht, denn kurz vor einem wichtigen Auftrag war er gezwungen auf eine Top-Führungskraft zu verzichten, die von der Konkurrenz (manche sagen gezielt) ausgeschaltet wurde. Auf einer anderen Schlüssel-position musste er einem jungen Mitarbeiter vertrauen, der bis dahin noch nie im Brennpunkt gestanden hatte. Und er zog zwei ältere Leute mit durch, die in ihren Abteilungen in einem Leistungstief steckten und die angesichts des Großauftrags schon begannen, mit den Zähnen zu klappern. Das Ergebnis? Die Aufgabe wurde mit Glanz und Bravour bestanden, das Unternehmen hat die Welt mit berauschenden Leistungen verzückt, der Ausfall des Leistungs-trägers wurde von anderen Kollegen, welche die ihnen plötzlich angetragene Führungsaufgabe quasi über Nacht angenommen hatten, mehr als nur kompensiert. Der junge Mitarbeiter, der auf einmal im Mittelpunkt stand, zeigte Glanzleistungen, ein anderer ganz junger Mitarbeiter mit dem Namen Müller stand auf einmal auf den Listen von Headhuntern ganz oben, und die beiden älteren Mitarbeiter – nennen wir sie Lukas und Miroslaw – dankten ihrem Personalleiter das Vertrauen mit überzeugendem Spiel. Spätestens jetzt werden auch Sie das Unternehmen, das Mitbewerber aus England und Argentinien, die in der Krise nicht rechtzeitig umgestellt hatten, vom Platz fegte und lediglich einem spanischen Team, das sich noch früher und noch besser auf die neuen Verhältnisse eingestellt hatte, unterlag, ebenfalls kennen:

Die deutsche Nationalmannschaft, die in Südafrika eindrucksvoll zeigte, wie modernes Personalmanagement funktioniert: Talent-Management, Ausbau der Führungskompetenzen, Besetzen von Schlüsselpositionen. Ich persönlich ziehe den Hut vor Jogi Löw und seinen Leuten, haben sie doch vor laufenden Bildschirmen gezeigt, wie Unternehmen gestärkt aus der Krise kommen. Talent-Management, Ausbau der Führungskompetenzen, Besetzen von Schlüsselpositionen – nicht umsonst werden diese drei Begriffe auch in der jüngsten HR-Trendstudie von Kienbaum als wichtigste Herausforderungen in der Personalarbeit genannt.

Faktoren erfolgreichen Personalmanagements

Schauen wir etwas genauer auf diese wichtige Studie: Besonders interessant sind die Angaben darüber, welches (nach der Krise) die derzeitigen Prioritäten und was die größten Herausforderungen in der Personalarbeit aktuell und in naher Zukunft sind. Mit 43 % steht eindeutig das Thema Talent Management an der Prioritätenspitze, gefolgt von der Optimierung der Führungsqualität und der Besetzung von Schlüsselpositionen mit jeweils 41%. Hier wird deutlich, wie wichtig und entscheidend gerade nach der Krise Qualifikation und Führungskunst angesehen werden. Hat man vielleicht erkannt, wie hilflos oder gar unangemessen manche Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern in den krisenbedingten Situationen am Arbeitsplatz umgegangen sind und wie wenig sie geführt haben? Diese Schlussfolgerung wird auch vom Ergebnis des vierten Platzes: Motivation und Engagement mit 28% und des fünften Platzes: Change Management (27%) unterstützt, denn gerade in diesen Bereichen ist Führungs-kunst gefragt. Nur folgerichtig wird die größte Herausforderung für die Personalarbeit in der Schaffung, Sicherung und Optimierung von Führungs-qualität gesehen: 52% der befragten Unternehmen sehen darin eine zentrale Aufgabe. Mit 42% belegte das Thema Demographie und strategische Personal-planung den zweiten und, sicher damit zusammenhängend, die Besetzung von Schlüsselpositionen mit 40% den dritten Platz. Gleich danach folgt „Attraktivität als Arbeitgeber“ mit 37% auf Platz 4, und Talent Management nimmt im Ranking der größten Herausforderungen den 6. Platz mit immer noch 33% der Nennungen ein.

Talent – Management, Ausbau der Führungskompetenzen, Besetzen von Schlüsselpositionen – gerade in der Krise wurde deutlich, wie wichtig die Menschen, ihr Können und Wollen für ein Unternehmen sind. Berücksichtigt man dann noch die Demographie ergibt sich von selbst, dass vorausschauende Unternehmer spätestens jetzt anfangen, verstärkt in die Mitarbeiter und Führungskräfte zu investieren bzw. sich als attraktiver Arbeitgeber im Markt zu präsentieren, um die zunehmend weniger werdenden Fachkräfte zu gewinnen bzw. an sich zu binden und Kompetenzen für das Unternehmen aufzubauen. Mittlerweile gehört ja die Frage: „Was tun Sie für die Entwicklung der Mitarbeiter?“ durchaus zum Standardrepertoire von Bewerberfragen an das Unternehmen.

Zukunftssicherung durch intelligentes Personalmanagement

Was tun Sie also für die Zukunftssicherung in Ihrem Unternehmen? Investieren Sie in Talente (auch fachliche/überfachliche Personalentwicklung), Führungs-kompetenzen und die kluge Besetzung von Schlüsselpositionen, ggf. auch mit Nachwuchstalenten? Oder führt noch der Rotstift Regie, was wir oft erleben und uns zu der nachdenklichen Frage führt: Wie sinnvoll ist es, dem Gaul, der den Karren aus dem Dreck ziehen soll, vorab eine Abmagerungskur zu verordnen? Was also können -auch kleinere- Unternehmen bei den 3 größten Prioritäten bzw. Herausforderungen, nämlich: Schlüsselpositionen besetzen, Talent-Management und Führungsqualität optimieren, tun?

Dass Schlüsselpositionen zentrale Bedeutung haben und von großer Bedeutung sind, signalisiert bereits der Name und es ist nur folgerichtig, dass man bei deren Besetzung große Sorgfalt walten lassen sollte. Steht im eigenen Unternehmen (wirklich) keine geeignete Person für die Besetzung einer Stelle zur Verfügung, ist man auf den Personalmarkt angewiesen. Wen man dort für die Aufgabe interessieren kann, hängt nicht nur vom Angebot, sondern auch vom Image des Unternehmens im Markt (Employer Branding) ab. Hier setzt die Employer PR ein, die aufgrund der demographischen Entwicklung (wirklich gute Leute sind heute schon rar und werden immer rarer, weil entsprechend umworben) eine zentrale Bedeutung in der Personalgewinnung bekommt bzw. schon hat. Allerdings schaut man den auf dem Markt  gewonnen Mitarbeitern zunächst auch nur „vor den Kopf“ und erfährt erst im Laufe der Zeit, wen man sich da wirklich eingehandelt hat. Zwar besteht die Chance, mit einem Externen frischen Wind und neue Ideen ins Unternehmen zu bekommen, dem entgegen steht die Einarbeitungszeit/-kosten und die Ungewissheit über die Persönlichkeit der Neuerwerbung. Etwas günstiger kommt das Unternehmen weg, wenn eigener Nachwuchs herangezogen wird: Man kennt die Leute, die Leute kennen den Betrieb, müssen meist nicht eingearbeitet werden und können so weiter kontinuierlich leisten. Jim Collins hat in einer Aufsehen erregenden Untersuchung (2001) ermittelt, dass die Top-Führungskräfte von 10 der elf untersuchten, langzeitig besonders erfolgreichen Unternehmen „Eigengewächse“ der jeweiligen Firma waren, also in die jeweilige Position hineingewachsen und nicht von außen dafür rekrutiert wurden! Auch kleinere Unternehmen können mit wenig Aufwand ihr Image als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding) steigern!

Das Thema Talent-Management wird sowohl von der demographischen Entwicklung wie auch von den steigenden fachlichen und persönlichen Anforderungen des Marktes an die Kompetenzen von Menschen getrieben. Talent-Management Maßnahmen führen auch zur Attraktivitätssteigerung als Arbeitgeber und Bindung der Arbeitnehmer an das Unternehmen: In dem Unternehmen kann ich was werden, da bleibe ich, sagen sich die Leute. Einer Studie der Beratungsfirma Mercer (2.000 multinationale Unternehmen wurden befragt) vom Mai diesen Jahres zufolge stehen Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung in den befragten Unternehmen ganz oben auf der Agenda. Das Talent Management hat dabei die höchste Priorität für die nächsten 3 – 5 Jahre: Fast die Hälfte aller Unternehmen stufte es als dringlich ein, Fach- und Führungstalente im eigenen Unternehmen zu entdecken und zu fördern. 93 % der Unternehmen in Europa gehen davon aus, dass sich der Wettbewerb um Schlüsseltalente, die für den Unternehmenserfolg benötigt werden, in den nächsten 3 – 5 Jahren zuspitzen wird. Die Ergebnisse der Mercer-Studie unterstützen nicht nur die Kienbaumstudie, sondern machen auch deutlich, wie überlebenswichtig das Entdecken und die Förderung von Talenten im eigenen Unternehmen sind – der Personalmarkt wird in den nächsten Jahren immer weniger geeignete Kandidaten hergeben. Auch hier können gerade kleine Unternehmen aktiv werden und flexibel besonders attraktive Angebote, ggf. auch in Kooperation mit anderen Unternehmen, machen und so Mitarbeiter binden.

Erfolgsfaktor Führung in der Krise

Bleibt als drittes das vielleicht wichtigste Thema: Die Qualität der Führung zu optimieren. Was helfen die besten Anwerbeprogramme und Talentförderung, wenn durch unzureichende Führungsarbeit die Menschen vor Ort sauer gefahren werden und dann zum Wettbewerb (der auch an gut ausgebildeten Leuten interessiert ist!) wechseln? Gerade in der Krise hat sich in mancherlei Kontexten gezeigt, wo die Grenzen der Führungskompetenz vieler Führungs-kräfte liegen, und welchen Einfluss das auf den Erfolg des Unternehmens hat. Zugegebenerweise haben wir es seit dem zweiten Weltkrieg noch nie mit einer solch großen und vor allem weltumspannenden Wirtschaftskrise zu tun und sind demzufolge auch nicht besonders erfahren im Umgang damit. Sie hat aber gezeigt, wie verbunden das Wirtschaftgeschehen mittlerweile weltweit ist, und dass selbst bei weit entfernten Eruptionen die Ausläufer des Bebens auch hier noch ankommen. Des öfteren hatte ich den Eindruck, dass Führungskräfte vom Geschehen drinnen und draußen geradezu paralysiert waren und wie das Kaninchen vor der Schlange sitzend vergaßen, dass in der einen oder anderen Situation Laufen angesagt war. Die Bewältigung von Komplexität ist eine Herausforderung!

Führungskräfte haben besonders in Krisensituationen eine Schlüsselfunktion, alle Augen richten sich auf sie, und sie selbst beeinflussen wesentlich, wie und in welche Richtung sich das Unternehmenssystem bewegt. Um hier zu bestehen, brauchen sie

–         eine innere Stabilität und Verbundenheit mit sich selbst, die einen Teil ihrer Stärke aus der Focussierung auf die Chancen der Krise bezieht und die sie handlungsfähig hält;

–         ein gutes Beziehungsgeflecht zu und mit den Mitarbeitern, welches in der täglichen Führungsarbeit bereits vorab geflochten werden muss und das eine hohe Flexibilität in der Aktion gewährleistet, sowie

–         gute bis sehr gute Kenntnisse des Business.

Gardner und Schermerhorn (Organizational Dynamics, Vol. 33, 2004) und Hannah/Woolfolk/Lord (Journal of Organizational Behavior, Vol. 30, 2009) haben in ihren Untersuchungen wichtige Hinweise auf zentrale Führungskompetenzen, insbesondere in Krisen, herausgearbeitet.

Wenn Sie in diesen Tagen die Budgetplanungen für 2011 machen und in diesem Kontext auch festgelegen, was im Personalbereich für Mitarbeiter und Führungskräfte an Maßnahmen durchgeführt werden soll, empfehlen wir Ihnen, die hier geschilderten Erkenntnisse der Unternehmensbefragungen und die Schlussfolgerungen daraus zu bedenken. So manches, versichert Ihnen der Schwabe in mir, lässt sich mit einer günstigen Kosten-Nutzen-Relation realisieren. Meine Kollegen und ich stehen gerne zu allen Ihren Fragen bezüglich der Personalentwicklungsplanung, der Besetzung von Schlüssel-positionen, des Aufbaues und der Organisation von Talent-Management Programmen und natürlich der Optimierung der Führungsqualität zu Ihrer Verfügung.

Wir freuen uns auf Ihren Anruf und wünschen Ihnen eine glückliche Hand bei der Planung Ihres nächsten Geschäftsjahres!

Herzliche Grüße

 Ihr

Thomas Zimmermann

Tipp: Jim Collins, Der Weg zu den Besten, München 2006